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序：他們絕不相信零售實體店會輸

前言

引子：寒冬裡的一把火



第一章 店鋪的魅力：令客人不斷光顧的吸引力

上海南京東路152號：生意火得擠不進去

葉國富的零售聖經：不給顧客任何壓力

從貨架到收銀台，看不見的競爭力

細節！細節！還是細節！

購物籃的秘密：服務從進店之前就開始了

店鋪如何防範偷竊、「順貨」行為？

先人一步，引領顧客更好地生活

一切工作都是為了方便顧客

店鋪是最好的廣告，顧客是流動的口碑



第二章 擴張的版圖：全球合作者爭先恐後的生意

三年1400多家店鋪是怎麼做到的

把風險控制在源頭

三亞一開張就人山人海

「名創優品解放了我們這些老闆」

同一條步行街，為什麼開兩家店？

新加坡開門紅：「可以開30家！」

從土耳其到馬來西亞：「有名創，有明天！」

「就是要他們成為『第二個我們』」

「市場逼著我們這麼快」



第三章 商品的訣竅：「好的產品自己就會說話」

回歸產品本質：三宅順也的設計理念

誰是核心消費者——瞄準18~28歲年輕人

爆款試驗：全球獨一無二的瓶子

「10元黃金價位」背後：讓對手無法競爭的商業模式

一分錢一分貨，真的合理嗎？

「品質第一，價格第二」，怎麼做得到？

「7天上新週期」背後的商品開發機制

踏踏實實把人的產品做好



第四章 供應的宗旨：尋找全世界最好的供應商

葉國富：一定要找最好的供應商

奇華頓亞太負責人：你們在市場上是唯一的

獨樹一幟的供應商合作模式

做名創優品的供應商是一件很有挑戰的事情

產品品質是一條不可動搖的紅線

只有產品不會說謊

與釣魚台國賓館同一家餐具供應商

把資源投入到未來更有希望的品牌上

名創優品的供應鏈革命



第五章 模式的核心：捍衛生命線 鞏固護城河

每兩個月開一個倉

物流上打敗所有競爭對手

有效的投資就是成本的節約

沒有資訊化系統做不成大事

用數據管控商品流

市場份額背後的承載力



第六章 不滅的動力：「黑馬」是如何煉成的

人才比什麼都重要

管理就是幫助員工更好地工作

第一個「砍倉庫、整店鋪」的人

「我們一線的員工太辛苦了」

距離問題最近的人

晉升之路：從店長到大區經理

沒有靈魂的隊伍打不了勝仗

把「一群人」變成「一條龍」



後記：或許它只是做了本應如此的事情

序



他們絕不相信零售實體店會輸



　　這兩年，企業家的日子都不太好過。我每到一個地方，都會與當地企業家群體交流，他們的焦慮全都寫在臉上：做企業的好日子已經過去了，現在賺錢太難了！



　　此外，不少經濟學者與觀察家則預言，中國經濟從2014 年開始將進入一個長期瓶頸通道，並將在不遠的未來走向崩潰。



　　從資料上看，這種可能性似乎確實存在！我們的GDP（國內生產總值）增速、進出口、民間投資等等一系列的經濟資料都在連續下滑。但是這個預言會自我實現，中國從此走向「黃臉婆」的年代嗎？我不相信會是這樣的結果。



　　在危機當中，危局與良機始終是一枚硬幣的正反兩面。一個落後者被大肆淘汰的年代，也將會是一個好產品、好模式真正嶄露頭角、大行其道的年代。



　　比如過去數年，零售行業遭到電商的致命衝擊，關店風潮席捲全國，商鋪租金價格以每年12% 的速度下滑。在所有亟待轉型的傳統產業中，零售服務業也許是最水深火熱的。2015 年8 月，我在上海舉辦的「轉型之戰」大課上問在場的1200 位學員，如果我在上海南京東路上有一間百貨店，誰願意接手去當店長？



　　現場沒有一隻手舉起來，轉型與升級何其之難！



　　但有一個品牌—名創優品就做到了，給出了一個堪稱經典的案例。這是一家2013 年9 月創立的零售實體連鎖店，在兩年多時間裡，在全球開設了1400 多家連鎖店，2015 年銷售額超過了50 億元，一個十足的逆勢成長案例。



　　我曾經實地去一家名創優品的實體店觀察過。這家店在上海金山區的萬達廣場，店面是300 多平方米，滿眼都是各類日用小商品，從唇膏、墨鏡到彩筆等，琳琅滿目。漫步一圈，最讓人驚歎的是，商品價格很便宜，大多數商品的售價都在10 元到29 元之間。我至少聽到兩對小女生在一起嘀咕，為什麼會這麼便宜？



　　後來，我和名創優品的全球聯合創始人葉國富坐在一起討論，我問了他同樣的一個問題：為什麼會那麼便宜？



　　他告訴我，他開了十多年的連鎖店。四年前，他去日本旅行，發現百貨精品店遍地開花，有很多200 日元店且絕大部分商品是由中國生產。「兩百日元相當於人民幣多少錢？十二三元。12 元錢買這麼好的東西，別說日本，就是在中國也會搶購名創優品的奇蹟一空的。我覺得可以做一件這樣的事情。」在機緣巧合之下，他遇到了青年設計師三宅順也，兩人在日本聯手創業，三宅順也負責設計，葉國富負責供應鏈整合和開店運營。



　　聽葉國富講名創優品的經營之道，可以歸集為以下幾點。



　　商品直採：一間名創優品店約有3000 種商品，絕大部分從800 多家中國工廠中直接訂製採購，因此能夠保證價格上的優勢。這些工廠幾乎全部為外銷企業，80% 在珠三角和長三角。



　　設計管控：名創優品控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名創優品）的品牌，由此掌握了商品的定價權。



　　快速流轉：一般百貨店的商品流轉時間為3~4 個月，名創優品可以做到21 天。葉國富投巨資開發了供應鏈管理體系，對所有商品的動銷速度進行大數據管理，提高資金和銷售的效率。



　　帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下並裝修店鋪，名創優品進行統一的配貨銷售管理，投資人參與營業額分成，由此大大提高了開店的速度。



　　全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球採購戰略，目前中國市場在售產品中有20% 從國外採購。與此同時，店鋪佈局也逐步走向國際化，從東京、香港、新加坡和杜拜等開始輻射全球。



　　粉絲運營：通過「掃描微信號即可免費贈送購物袋」的辦法，快速積累粉絲。在短短一年多時間裡，名創優品微信訂閱號的用戶超過1000 萬，成為一個超級大號，從而為互動行銷創造了可能性。



　　上述六點，並沒有什麼驚人的創舉，卻一一切中了當前百貨零售業的要害。在堅決和高效的執行下，名創優品硬生生地在寒意料峭的「零售冬天」打出了一片令人驚歎的新天地。



　　葉國富的試驗再一次證明了這樣一個轉型道理：零售服務業的創新，首先應發生在商品訂製和供應鏈環節，而不僅僅是一次行銷變革！供應鏈是零售業的「腰」，腰部發力，方能扭轉全域。



　　兩年多的發展，令葉國富和名創優品絕不相信零售實體店會簡單利落地輸掉未來。在與我的對話中，他表達了對實體零售店的超級信心，他甚至放言：「馬雲與王健林的賭局，我認為馬雲必敗，如果實體零售輸了，我願替王健林出這個錢。」



　　傳統行業的互聯網化已經度過了祛魅和科普的階段，接下來的是要用好互聯網這個工具，做好了這一點，他們不會輸也不會消失，只會升級和進化。



　　是為序。